O citado curso apresenta uma proposta
que une gestão de negócios e tecnologia da informação, introduz métodos e
técnicas que envolvem recursos humanos, ferramentas de software,
documentos e outras fontes de informação, para otimizar os resultados das
organizações. Trabalhamos com um projeto de BPM, como estudo de caso, de
uso corporativo dos órgãos públicos, tendo a Secretaria de Estado do
Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLAG) como gestora do processo,
buscando facilitar o acesso à informação sobre a disciplina BPM e estimular a
sua adoção nas práticas de modelagem, análise e desenho de Processos de
Negócio nos Órgãos envolvidos, formar equipe para diagnóstico da situação,
reforçar a integração e alinhamento estratégico entre diversas pessoas,
aumentar o conhecimento da gestão de processos de negócio e desenvolver
um corpo comum de conhecimentos de modo a garantir o desenvolvimento de
competências organizacionais, para implantar Processos de Negócio nos
diversos Órgãos em conformidade com o que dispõe o Decreto Governamental
nº 26.510 de 1º de outubro de 2009, com a finalidade de modernizar a gestão
organizacional do Governo do Estado de Sergipe – Poder Executivo.
PALAVRAS-CHAVE
Capacitar Servidores. Analistas de Processos de Negócio. Identificar e
Propor Melhorias. Implantar Processos de Negócio. Modernizar a Gestão
Organizacional.
INTRODUÇÃO
Modernizar a gestão organizacional é uma premissa do Governo de Sergipe
que vem adotando medidas para adequar um conjunto de atividades realizadas
por pessoas ou máquinas para alcançar resultados consistentes e alinhados
com seus objetivos estratégicos. Seguindo essa diretriz de Modernização da
Gestão, o Governo busca adotar uma sistemática que permite Capacitar
Servidores1 para atuar como Analistas de Processos de Negócio, com
habilidades para identificar, modelar, analisar, propor melhorias e desenhar
Processos de Negócio para possibilitar a implantação dos citados processos
em atendimento às solicitações dos gestores dos órgãos demandantes, que
poderão intervir nos fluxos ou trâmites, devidamente mapeados, de acordo com
as especificações necessárias, utilizando a Notação de Modelagem de
Processos de Negócio (BPMN2 – Business Process Modeling Notation),
direcionando-os para a etapa que se fizer necessária, manter relacionamento
direto com os responsáveis ou prepostos do(s) processo(s), com anuência da
SEPLAG e da Empresa Sergipana de Tecnologia da Informação (EMGETIS),
nos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual – Poder Executivo e
respectivas Unidades Administrativas. (DECRETO GOVERNAMENTAL nº
26.510, 2009).
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO
Inicialmente a EMGETIS recebeu solicitação através da Escola de
Administração Pública e Gestão Governamental de Sergipe/ESAPGESE3 para
participar de reunião juntamente com a Superintendência de Modernização da
Gestão e do Atendimento ao Cidadão/SUMOG, unidades administrativas da
SEPLAG, no sentido de efetivar parceria para planejar a realização do curso de
gerenciamento de processos. O citado curso foi ofertado aos diversos Órgãos
da Administração Pública Estadual – Poder Executivo e teve sua 1ª turma
iniciada no dia 23/08/2011. Considerando que a demanda é significativa, novas
turmas foram treinadas, até a presente data foi ministrado curso para 8 (oito)
__________________
1 As pessoas passaram a significar um diferencial competitivo que mantêm e promove o
sucesso organizacional. Arôxa, Deborah, 2012. (Ver referências).
2 É um padrão de mercado para modelagem de processos de negócio, fornece uma simbologia
simples e robusta, criado pela Iniciativa de Gerenciamento de Processos de Negócio (Business
Process Management Initiative), um consórcio de fornecedores de BPM, juntamente com o
Grupo de Gerenciamento de Objetos (Object Management Group - OMG), grupo de definição
de padrões para sistemas de informação. BPM CBOK, 2009. (Ver referências).
3 Correspondência eletrônica entre a SEPLAG e a EMGETIS em 09/08/2011. (Ver referências).
turmas, perfazendo um total de 97 (noventa e sete) servidores públicos
aprovados, ou seja, 86,61 % capacitados como Analistas de Processos de
Negócio, para o total de 112 (cento e doze) inscritos, abrangendo 34 (trinta e
quatro) órgãos. Esta iniciativa vem estimulando a integração e alinhamento
estratégico entre diversas pessoas, aumentando o conhecimento da gestão de
processos de negócio e buscando implantar a cultura de BPM em órgãos
governamentais, em conformidade com o que diz Deborah Arôxa em entrevista
na revista vtinforma, páginas 13 e 14, 3ª edição de 2013.
...os servidores públicos devem ser convidados e conquistados para serem
agentes ativos da mudança. E neste processo, a chave para o sucesso é
integrar os valores de BPM ao processo de resgate do orgulho de ser servidor
público, o orgulho que muitos sentiam em ofertar bons serviços aos cidadãos e
fazer a diferença na vida das pessoas.
...
A cultura de BPM é centrada em três aspectos: foco em resultados, análise
funcional dos processos de ponta a ponta e objetivo principal de atender os
requisitos dos clientes – cidadãos, no caso. Isso a torna muito diferente da
cultura tradicional que existia no serviço público, extremamente hierarquizada,
com visão fragmentada e muitas vezes paternalista. Promover tal mudança na
essência da cultura dos órgãos governamentais não é uma tarefa muito fácil,
mas acredito, particularmente, que é este desafio que torna as coisas mais
interessantes. Porque através da implantação da cultura de BPM, podemos
ofertar serviços públicos de qualidade, tendo como prioridade os requisitos
essenciais do cidadão, fortalecendo a meritocracia e o resgate do servidor
público.
Em cumprimento ao que dispõe o Decreto Governamental nº 26.510 e a
Portaria nº 2.077, de 17 de novembro de 2011, que tem a SEPLAG como
Administradora-Geral e Executiva e a EMGETIS como Administradora-Técnica
das demandas sobre os processos de negócio, nossa expectativa é que
continuemos novos cursos, objetivando modernizar a gestão das Práticas
Administrativas do Governo de Sergipe, com anuência destes órgãos
supracitados.
O curso é ministrado abrangendo as 4 (quatro) áreas iniciais, Gerenciamento
de Processos de Negócio, Modelagem de Processos, Análise de Processos e
Desenho de Processos, do Guia Corpo Comum de Conhecimento para o
Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management
Common Body ok Knowledge – BPM CBOK4). Destacamos que o curso de
________________
4 Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar
profissionais de BPM fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas, e
lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela Associação dos
Profissionais em Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP). BPM é uma disciplina em
BPM apresenta em sua ementa5 uma proposta que une gestão de negócios e
tecnologia da informação com a finalidade de otimizar os resultados das
organizações. Introduz métodos, técnicas e ferramentas que envolvem
recursos humanos, ferramentas de software, documentos e outras fontes de
informação, além dos objetivos geral e específico, conteúdo como roteiro do
curso, metodologia BMP DMAIC, perfil do aluno, bem como os critérios de
avaliação onde a turma é dividida em 3 (três) grupos, cada grupo ao final do
curso entregará obrigatoriamente 1(um) Processo de Negócio que seja
corporativo, de uso interno de cada organização, que possa, quando oportuno,
ser implantado por diversos órgãos; que seja um Processo de Negócio simples,
a exemplo do estudo de caso, "Atender Solicitação de Férias", com os
seguintes artefatos:
1) De preferência utilize apenas 1(um) formulário como Modelo de Documento;
2) Matriz de G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência);
3) Formulário de Levantamento de Requisitos (LR AS IS);
4) Formulário de Levantamento de Atividade de Processo (LAP AS IS);
5) Modelagem do Mapa do processo AS IS através da ferramenta Bizagi;
6) Análise do Processo de Negócio AS IS6;
7) Proposições de melhorias contendo (handoffs7, gargalos, atividades
eliminadas, etc...);
8) Formulário LAP do TO BE, Desenho do TO BE8 através do Bizagi; e
9) Como entregas opcionais as Planilhas em Excel com as Métricas de Tempo
e Custo AS IS e TO BE, que caracterizam a metodologia BPM DMAIC, D –
Definição do objetivo, fatores críticos de sucesso, lista de requisitos do negócio;
M – Medição das métricas, mapeamento do processo e suas atividades AS IS;
A – Analisa o processo atual e apresenta proposições de melhorias no
processo TO BE; I – Estabelece um plano de ação para implementação da
melhoria e C – Será proposto um controle para que as melhorias sejam
mantidas e retorno à Definição quando necessário.
____________________
constante evolução. BPM CBOK, 2009. (Ver referências).
5 Ementa do Curso Gerenciamento de Processos de Negócio/8ª Turma. (Ver apêndices).
6 Representa claramente o que está acontecendo, como o processo é, a situação atual e seu
alinhamento com os objetivos do negócio, e não o que se acha ou deseja. É a base para se
fazer o desenho do processo.
7 Pontos no processo onde o trabalho passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro.
8 Representa como o novo processo será com as proposições de melhorias.
Evidenciamos as atribuições do Analista de Processos de Negócio, referente
ao que fazer, deve levantar requisitos dos processos, entender, representar os
processos das organizações, avaliar os processos existentes, recomendar
melhorias e, como fazer, dominar técnicas e práticas de levantamento,
modelar, analisar e desenhar processos de negócio.
Referente à 1ª área de conhecimento do BPM CBOK, Gerenciamento de
Processos de Negócio, apresentamos conceitos e estratégias fundamentais
para gerenciar com sucesso os processos de negócio, focamos nos conceitos
essenciais de BPM, como processo, negócio, processo de negócio, processo
ponta a ponta9, handoffs, cadeia de valor10, um glossário dos termos técnicos e
siglas mais utilizados, uma abordagem disciplinar do BPM11 para identificar,
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
Processos de Negócio, os tipos de processos e fundamentos básicos
objetivando uma melhor compreensão das outras 3 (três) áreas de
conhecimento.
A SEPLAG, órgão público da Administração Direta do Governo de Sergipe
tem como missão promover ações de planejamento e gestão de políticas
públicas, serviços de logística integrada e administração de pessoas,
contribuindo para o alcance da missão estratégica do Governo de Sergipe e
como visão ser referência em planejamento, modernização da gestão, logística
integrada e administração de pessoas no setor público, em conformidade com
o que dispõe a Lei Nº 7.116 de 25 de março de 2011. (SEPLAG, 2011).
Diante da missão e visão da SEPLAG procuramos identificar um processo
de negócio alinhado aos seus objetivos estratégicos e de utilização extensiva
aos demais órgãos da Administração Pública Estadual do Governo de Sergipe – Poder Executivo. Para tanto, utilizamos a técnica da Matriz de GUT12, para
escolha do processo, em que priorizamos os problemas a serem tratados,
________________
9 Realizado do iníco ao fim, interfuncional e até interorganizacional, ultrapassa limites funcionais
visando entregar valor aos clientes.
10 É um conceito de Gestão de Negócio onde analisamos o conjunto de atividades
interrelacionadas que adicionam valor ao produto ao longo de sua criação. Michael Porter,
1985.
11 É uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Gart
Capote, 2012.
12 Matriz de GUT. (Gravidade, Urgência e Tendência). (Ver apêndices).
através de método desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por
consenso conforme tabela a seguir:
Fonte: http://www.aprendersempre.org.br13
Fonte: http://www.aprendersempre.org.br14
O problema com maior prioridade foi “Férias não gozadas e fracionadas dos
servidores”, pois é o que apresenta uma maior pontuação, de acordo com as
notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente,
temos então de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática.
Constatamos que este problema está vinculado ao negócio pessoal e
intitulamos o Processo de Negócio como “Atender Solicitação de Férias”.
______________
13 Matriz de GUT, 2013. (Ver referências).
14 Matriz de GUT, 2013. (Ver referências).
Em nosso estudo de caso trabalhamos com um projeto piloto de BPM que
trata deste processo de negócio “Atender solicitação de férias”, alinhado aos
objetivos estratégicos da SEPLAG, órgão gestor do processo.
O projeto em pauta é de responsabilidade da Gerência de Pessoal/DAF,
unidade administrativa da SEPLAG, tipo de processo de Apoio15, de
abrangência corporativa, que tem Eliana Gomes de Miranda Musse como
gestora do processo e Maria da Conceição Lopes como dona do processo, cujo
processo tem como objetivo prover a SEPLAG de informações suficientes para
atender e controlar com maior eficiência e eficácia o Período de gozo de férias
dos Servidores públicos e posteriormente implantá-lo nos demais órgãos da
Administração Pública Estadual do Governo de Sergipe – Poder Executivo.
Com a finalidade de conhecer como o processo funciona realizamos o
levantamento de informações, atividades essenciais para realizar a
Modelagem16 de Processos, referente à 2ª área de conhecimento do BPM
CBOK, que poderá ser feito através de entrevistas com usuários ou grupos,
reunião de Brainstorming17, Workshops18; análise de relatórios com dados
históricos, documentos, registros, uso de formulários, etc. No nosso caso
fizemos reunião presencial com o Gestor do Processo, Dono do Processo e
envolvidos preenchendo o Formulário Levantamento de Requisitos LR AS IS19,
de acordo com respectivas instruções de preenchimento20, com informações
sobre o processo, contendo nome do órgão/unidade administrativa, nome, tipo,
gestor, dono, objetivo; problemas, dificuldades, deficiências sobre tecnologia,
recursos, equipe; documentação contendo formulários, relatórios, base legal,
etc; pessoas e setores envolvidos; modelo funcional ou organograma21 da
organização; descrição do passo-a-passo; indicadores chave de desempenho
____________________________
15 Provê suporte aos Processos Primários (aqueles que ultrapassam as fronteiras de uma
organização e entregam valor direto ao cliente) e não geram valor direto ao cliente.
16 É um conjunto de atividades necessárias para a criação de representações de processos
existentes, ou que ainda estão em planejamento ou sendo projetados, deve contemplar e cobrir
os processos de forma completa, ou, ponta-a-ponta. CAPOTE, Gart, 2011. (Ver referências).
17 É um método, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos.
Propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e idéias para que
possam chegar a um denominador comum. BRAINSTORMING, 2013. (Ver referências).
18 É uma espécie de seminário, grupo de discussão. Tem caráter mais prático e sua realização
requer uma abertura ao diálogo por parte do palestrante, ou instrutor, e da platéia.
WORKSHOP, 2013. (Ver referências).
19 Formulário Levantamento de Requisitos AS IS. (Ver apêndices).
20 Instruções Levantamento de Requisitos AS IS. (Ver apêndices).
21 Modelo funcional ou organograma, SEPLAG, 2013. (Ver referências).
desejados; resultados esperados e assinaturas do gestor e dono do processo.
Enfim, consolidamos as informações suficientes para que o Analista de
Processos de Negócio entenda como o processo funciona. Em seguida
organizamos de forma estruturada as informações contidas na descrição do
passo-a-passo do processo, através do Formulário Levantamento de Atividade
de Processo LAP AS IS22, de acordo com respectivas instruções de
preenchimento23, contendo nome, gestor, dono, analista de processos, data,
facilitador, versão, descrição das atividades, abrangendo cada atividade e
respectivas pessoas com seus papéis, tipo de atividade: se usuário tarefa,
manual tarefa ou serviço tarefa.
Baseando-se nessas informações estruturadas realizamos a modelagem do
processo de negócio, com o propósito principal de criar uma representação do
processo como é, descrevê-lo suficientemente para análise e melhorar seu
entendimento. Então, apresentamos abaixo o mapa do processo de negócio “Atender solicitação de férias” AS IS, gerado através da ferramenta bizagi,
contendo atores, eventos, atividades, decisões, regras, integração com
sistemas de informação e outros detalhes.
Figura 01: Mapa do Processo de Negócio “Atender solicitação de férias”
AS IS.
Dispondo da modelagem do processo de negócio, vamos tratar da análise
do processo24, que corresponde à 3ª área de conhecimento do BPM CBOK,
__________________
22 Formulário Levantamento de Atividade de Processo AS IS. (Ver apêndices).
23 Instruções Levantamento de Atividade de Processo. (Ver apêndices).
24 CAPOTE, Gart, 2011. (Ver referências).
representa claramente o que está acontecendo, o estado atual do processo,
seu alinhamento com os objetivos do negócio, e não o que se acha ou deseja.
Procedemos desta forma para evitar decisões baseadas em opinião ou
intuição, para criar o entendimento de como o trabalho é realmente, é a matéria
prima necessária para o desenho/redesenho do processo, precisamos
descobrir e documentar diversas informações importantes para a organização:
Estratégia, cultura e ambiente (por que o processo existe ?), entradas e saídas
do processo, stakeholders25 internos e externos (fornecedores, clientes e
suas necessidades), regras de negócio, métricas para monitoria e controle,
atividades e dependências, tudo isso irá nos ajudar a ver novas oportunidades
de melhoria para atender demandas da organização.
Nesta fase do trabalho envolvemos analistas de processos, pessoal técnico
com conhecimento no negócio e na tecnologia, facilitadores, stakeholders,
podemos ter a participação do responsável pela implantação, gerente do
projeto, caso necessário, etc.
Procuramos entender a cultura organizacional; o ambiente do negócio; os
objetivos críticos do negócio; definir o escopo e profundidade da análise.
Destacamos importantes atividades da fase de análise do processo, ao
analisar o modelo, ou seja, no mapa do processo, observamos:
· O Ambiente do negócio;
· Métricas de desempenho (tempo e custo);
· Interações entre clientes;
· Handoffs;
· Regras do Negócio;
· Gargalos;
· Variações;
· Custo;
· Considerações Humanas;
· Controle e Processo
Documentar a Análise:
· Documentos complementares detalhando:
___________________
25 Pessoas, instituições ou organizações que, de alguma maneira, são influenciadas ou
impactadas pelas ações de uma organização. Ou impactam a organização (sócios, por
exemplo, que definem metas e requisitos a serem alcançados). BPM CBOK, 2009. (Ver
referências).
- Visão do ambiente do negócio;
- Objetivo do processo (razão de existir);
- Lacunas e oportunidades de melhoria (razão para mudança);
- Planilhas com detalhamento de cenários;
- Descritivos de Atividades e Processos;
- Glossário;
- Declaração de Participantes e Responsabilidades.
Na análise do processo destacamos as seguintes estratégias e técnicas:
1. Análise de Custo: São atribuídos custos às atividades;
2. Análise de Ciclo de Tempo: Busca o tempo total de realização das
atividades do processo;
3. Análise de What-if: É uma técnica de simulação;
4. Análise de Padrões: Busca identificar atividades que se realizam com
alguma constância e da mesma forma. Tal conjunto de atividades pode vir a se
tornar um subprocesso otimizado;
5. Análise de Lacunas [Gap], também conhecida como Gap Analysis:
Em BPM: Compara a diferença entre 2 processos, tipicamente entre o Antigo
AS IS e o novo TO BE;
AGUARDE PARTE 2/2 NA PRÓXIMA EDIÇÃO.
